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上海财经大学 斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》课件 ch18

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第十八章 控制原理

? Prentice Hall, 2002

江苏食堂承包大型服务商 常州食堂承包专家为您整理

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学*目的
? 通过本章的学*应该了解:
– 定义控制 – 描述三种控制方法 – 解释控制的重要性 – 描述控制过程 – 区分三种控制 – 描述有效控制系统的特性

? Prentice Hall, 2002

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学*目的(续)
? 学会: – 讨论影响组织控制系统设计的偶然因素 – 确定控*绾问视ξ幕钜

– 解释三种当代问题是如何影响控制的:工作场所隐私、 雇员偷窃和工作场所暴力行为

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何谓控制?
? 控制(三方法)
– 一种监控行为以保证服从计划安排,以及纠正重要偏 差的过程 – 控制系统的优劣根据它们能够多大程度上有助于达到 目标来判断 – 市场控制(间接)——强调使用外部市场机制来建立 绩效标准(在如下条件下起作用)
? 产品和服务独特时; ? 市场竞争激烈时 ? 部门转变成利润中心,而且根据其对公司利润的贡献度大 小来判断
? Prentice Hall, 2002 18-4

何谓控制?(续)
? 控制
– 官僚控制(直接)——强调组织权力
? 依赖于管理规则、程序和政策 ? 依赖于行为标准、清晰地描述工作以及其他一些管理机制

– 小集团控制(自我)——通过共同的价值观、传统和 组织文化其他方面来规范行为
? 依赖于个体和群体鉴别期望的行为和绩效测量 ? 寻找团队的共同之处以及技术市场市场变更之处

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控制为何重要?
? 控制是管理过程的最后环节
– 为计划提供关键的反馈链 – 管理者了解组织目标是否达到的唯一途径

? 允许授权
– 害怕雇员犯错误而需要管理者负责 – 对雇员的绩效提供信息和反馈

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计划控制链
计划
目标 目的 战略 计划 三步骤:标准、信息、手段 三对象:作业、管理、发展 三阶段:事先、事中、事后 三方法:间接、直接、自我

控制
标准 测量 比较 行为

组织
结构 人力资源 管理

领导
激励 领导 沟通 个体或群体行为

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控制过程(三步骤)
第一步 测量实际绩效

目标和目的 组织的 分部的 部门的 个体的

第二步 对照标准比较 实际绩效

第三步 采取管理行为

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控制过程修正(三步骤)
第一步 制定控制标准
(选择、界限、量变)

第二步

掌握偏差信息

第三步 采取纠偏行为

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控制过程
? 背景
– 控制一个三步骤过程 – 假设绩效标准已经存在(但绩效标准不等于控制标准!)
? 在计划过程中已经明确目标

? 测量(真实及时可靠反映实际情况)
– 如何测量
? 个人观察——允许密切广泛的接触
– 走动管理(MBWA) – 缺陷:容易受个人偏见影响 ? 需要花大量时间 ? 有些冒失
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控制过程(续)
? 测量(续)
– 如何测量(续)
? 统计报告——大量数据使判断容易
– 缺点:不是所有的过程都是可测量的 ? 重要的主观因素可能被忽视

? 口头报告——包括会议、电话等
– 可能是虚拟环境中控制的最好测量方法 – 口头报告可以形成书面材料 – 缺点:对信息进行过滤

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控制过程(续)
? 如何测量(续) – 书面报告——通常比口头报告更复杂、更精确
? 通常更易于归档和查询

– 复杂的控制过程应该采用所有的四种方法进行 测量

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控制过程(续)
? 测量对象
– 测量什么比如何测量更为重要 – 控制标准适用于所有的管理问题:
? 提高员工满意度、减少员工缺席、提高销售额 ? 将成本控制在预算内

– 控制系统识别行为的差异性 – 某些行为难以量化和测量
? 大多数行为能够归于某些可以测量的客观部分 ? 如果客观测量不可行,则应该依赖于主观测量

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控制过程(续)
? 比较 – 确定当前实际绩效与标准之间的偏差大小 – 可接受的偏差范围,超过范围的偏差极其重要

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确定可接受的偏差范围
可接受上限

标准

偏差的可 接受范围

绩效的测量

可接受下限

t

t+1

t+2 t+3 时间(t)

t+4

t+5

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确定可接受的偏差范围修正
公差上限 控制上限

公差中心

偏差的可 接受范围

绩效的测量

控制下限

公差下限

t

t+1

t+2 t+3 时间(t)

t+4

t+5

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东部各州分销商的销售绩效
品牌
Heineken Molson Irish Amber Victoria Bitter Labatt’s Corona Amstel Light Dos Equis Tecate 合计 * 单位(百)
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标准*
1,075 630 800 620 540 160 225 80 170 4,300

实际值*
913 634 912 622 672 140 220 65 286 4,464

超出(低于)*
(162) 4 112 2 132 (20) (5) (15) 116 164

控制过程(续)
? 采取管理行为
– 纠正行为:当绩效不满意时采取行动 ? 及时纠正行为:立即纠正以使绩效恢复正常状态 ? 彻底纠正行为——识别绩效偏差产生的原因 – 从源头纠正偏差 – 更新标准:由于标准不现实而导致偏差产生 ? 修正标准而不是绩效 ? 如果标准过低,修正标准将较为麻烦

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控制过程中的管理决策
将实际绩效与 偏差进行对照 标准是 否达到 否 波动是否 能够接受 目标 标准 测量实 际绩效 否 标准是否 能够接受 是 完成



完成



寻求偏差产 生的原因

否 修正标准

完成纠 正绩效

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控制过程中的管理决策修正
将实际绩效与 偏差进行对照

标准范围 是否达到




波动是否 是 能够接受 否

目标

标准

测量实 际绩效

标准是否 能够接受

是 寻求偏差或波 动产生的原因

否 修正标准

校正偏差 或波动

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控制类型(三阶段)
? 前馈控制(事先) – 防止预期问题发生 – 最令人满意的控制类型 – 要求及时准确地信息,但是这较为困难 ? 同期控制(事中) – 在行为进行过程中进行控制 – 有时在问题变得严重以前采取措施 – 获取信息的最佳形式是直接监控

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控制类型(续)
? 反馈控制(事后)
– 在行动完成后进行控制 – 问题已经产生,损失或者浪费已经发生 – 最为普遍采用的控制类型
? 反馈可能是唯一可行的有效控制形式

– 反馈控制有两个优势:
? 对于计划是否有效提供有意义的信息 ? 能够增加对员工的激励

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控制类型
输入 过程 输出

前馈控制 预期可能 发生的问题

同期控制 问题发生时 进行纠正

反馈控制 问题发生以后 进行纠正

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高效控制系统的质量
纠正行为 正确性

多重标准

及时性

强调例外

高效控制系统

经济性

战略位置

灵活性

合理的标准
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易懂
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补充:控制工作的要求
控制要有计划和组织 控制系统应当切合控制人员个性 控制应强调关键的例外情况 控制应当是客观的 控制应当是灵活的 控制系统应当切合组织自身环境 控制应当是经济的 控制工作应当导致采取纠正措施 控制除了标准还应关注变化趋势 注重培养员工的自我控制能力

控制系统设计的权变因素
权变量 小 组织规模 大

控*ㄒ
非正式的、个人的、走动管理 正式的、非个人的、大量规则和制度 很多标准 少而易于量化的标准 控制量增加、控制幅度增加 控制量减少


职位和层次 低 高 分权程度 低

开放而具支持性
组织文化 威胁 高 行为重要性
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非正式的自我控制
正式的、外部强制控制 详细而复杂的控制 松散、非正式的控制
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对管理者的建议
? 基于文化差异调整管理
– 在不同国家对于人或者工作的控制方法可能很不相同
? 差异主要体现在测量和修正行为的步骤中

– 在技术发达国家,控制是非直接的 – 在技术欠发达国家,控制是直接的 – 在不同国家,法律对于纠正行为的限制不同 – 纠正所用的数据在不同国家之间不具有可比性

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当前的控制难题 ? 工作场所隐私问题

– 雇主有权监督员工的交流,检查员工的计算机和文件, 以及使用监控录像 – 监控是为了防止:
? 工作中娱乐性的上网冲浪 ? 用email造成敌意的工作环境 ? 关键信息泄露

– 电子沟通隐私法案– 1986
? 禁止在没有授权的情况下干涉电子沟通 ? 工作场所电子监控仍然是合法的
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当前控制的难题(续)
? 工作场所隐私问题(续) – 公司正在开发和加强工作场所监控政策
? 制定清晰的计算机使用政策 ? 告知员工其计算机可能被监控 ? 提供清晰的政策指导员工使用公司的email系统和网络的可 接受的范围

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工作场所监控
跟踪电话的数量和时间 储存和检查员工email信息 储存和检查计算机文件 记录计算机时间和键盘录入信息 记录和检查电话交流情况 储存和检查语音信息 39% 27% 21% 15% 11% 6%

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当前的控制难题(续) ? 雇员偷窃行为
– 未经允许拿走公司财物作私用 – 在所有组织中日益突出的问题 – 解释员工偷窃的不同建议
? 工业安全,由于缺乏控制和有利的环境使得员工有机可乘 ? 犯罪:人们有经济方面的压力或者犯罪环境压力 ? 事实上的心理问题:人们能够将任何行为合理化

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阻止或者减少员工偷窃或者欺诈行为的控制方法
前馈控制 雇佣前仔细的筛选 同期控制 强调员工的责任和尊严 反馈控制 确信员工知道偷窃或欺诈发生 的时间,不点名但是让员工工 知道这是不可接受的 寻求专业调查者的服务 重新设计控制方法 评价组织的文化以及管理者与 员工之间的关系

建立良好的政策以定义偷 窃欺诈行为以及纪律程序 和员工一起制定书面政策 对员工加强有关政策的培 训教育 对于内部安全控*凶 业检查

开放地交流偷窃成本 让员工知晓成功阻止偷窃和欺诈 行为的基本规则 如果条件允许的话,使用监控设 备 对计算机、电话和email设置密锁 在报告的影响范围内设置公司热 线 举一个好例子

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当前的控制难题(续)
? 工作场所暴力问题
– 很多因素导致了工作场所的暴力行为,如: ? 因为时间、数量或危机问题 ? 快速而无法预期的变化 ? 管理者不良沟通方式 ? 独裁式领导 ? 防御性态度 ? 双重标准 ? 未能得到安慰的情绪 ? 遭遇情绪困境的员工 ? 重复而令人生厌的工作
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当前的控制难题(续)
? 工作场所暴力(续)
– 引起的原因(续) ? 有缺陷的或者不安全的设备 ? 有害的工作环境 ? 暴力文化

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工作场所暴力
目击叫喊以及其他口头谩骂 合作者相互之间的吼叫 对工作相关难题看到悲伤 看到某人故意毁坏机器设备 工作场所肢体冲突 对合作者的暴力行为 42% 29% 23% 14% 10% 2%

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